対象読者：IT業界未経験の新人社員
目的：ナレッジコミュニケーション（ナレコム）のカルチャー（企業文化）を理解し、日々の判断や行動に活かせるようになる
このハンドブックは、ナレコムの Culture Deck（カルチャーデック） の内容を新人の皆さん向けに分かりやすくまとめたものです。
Culture Deck（カルチャーデック） とは、会社の 価値観・考え方・目指す方向性 を言語化した資料のことです。Netflix やザッポス（Zappos）など、世界的に知られる企業が公開し、話題になりました。
会社の人数が増えると、一人ひとりが「何を大事にすべきか」「どう判断すべきか」で迷う場面が増えます。カルチャーが明文化されていると、以下のメリットがあります。
| メリット | 具体例 |
|---|---|
| 判断の基準になる | 「この仕事を引き受けるべきか？」と迷ったとき、コアバリューに照らして考えられる |
| 価値観のギャップを防ぐ | 部署やチームが違っても、大切にすることが共有されている |
| 一体感が生まれる | 「自分たちはこういう会社だ」という共通のアイデンティティが持てる |
| 成長の方向性が分かる | 何を頑張れば評価されるのかが明確になる |
Culture Deck は 「こうあるべき」という固定のルールではありません。 現在の「こう考える」であり、状況の変化にあわせて カイゼン（改善） していくものです。「おかしいな」と思ったら、遠慮なく声を上げてください。
ナレコムはクラウド・AI 技術をベースとした 複数の事業 を持つ会社です。自分が所属する部署だけでなく、会社全体の成長 を意識することが求められます。
破壊的イノベーションで世界の在り方を変える
「破壊的イノベーション」と聞くと大げさに感じるかもしれませんが、ナレコムにとっての意味はシンプルです。
| よくあるイメージ | ナレコムでの意味 |
|---|---|
| 自分たちでゼロから革命的な技術を発明する | 必ずしも自分たちで産み出す必要はない |
| 一部の天才が起こすもの | 会社全体が先進的なイノベーションを生み出せる企業でありたい |
| SF のような未来の話 | クラウドや AI はもう 現実のサービスや手段 として使える時代 |
💡 新人向けアドバイス: 「破壊的イノベーション」を難しく考えなくて大丈夫です。例えば「今まで手作業で 3 日かかっていた業務を、クラウド技術で 1 時間に短縮する」── これも立派なイノベーションです。身近な「困りごと」をテクノロジーで解決する、その積み重ねが大きな変革につながります。
新たな価値を生み出す開拓者であり続ける
ビジョンのキーワードは 「開拓者（パイオニア）」 です。
「開拓者であり続ける」 という表現がポイントです。一度やって終わりではなく、常に 新しいことにチャレンジし、価値を創造し 続ける ことが求められます。
ナレコムは大きく 3つの事業 を展開しています。
| # | 事業 | 内容 |
|---|---|---|
| 1 | AI × クラウド事業 | AWS / Microsoft Azure の導入・運用サポート、クラウド AI の導入支援・内製化支援、データ分析、運用最適化、自社 AI プロダクトの開発・提供 |
| 2 | VR・AR 事業 | Microsoft HoloLens 及び AR・VR に関連したアプリケーション・システムの企画開発 |
| 3 | ラーニング事業 | 教育系ポータルサイトの運営 |
用語解説
- AWS（Amazon Web Services）: Amazon が提供するクラウドサービス群
- Azure（アジュール）: Microsoft が提供するクラウドサービス群
- VR（Virtual Reality）: 仮想現実。ゴーグルを着けて仮想空間に入る技術
- AR（Augmented Reality）: 拡張現実。現実の風景にデジタル情報を重ねる技術
- HoloLens（ホロレンズ）: Microsoft が開発した AR ヘッドセット
ナレコムの事業戦略の核心は 「今はニッチだが将来的に伸びる市場で NO.1 になれる分野を選択する」 ことです。
新しい事業を始めるかどうかは、以下の 6つの判断軸 で判断します。
| # | 判断軸 | 問いかけ |
|---|---|---|
| 1 | ミッション・ビジョン | 「破壊的イノベーション」「開拓者」の達成に沿っているか？ |
| 2 | 市場の需要 | 市場のニーズは本当に高いか？ |
| 3 | シナジー | 既存の事業との相乗効果は出せるか？ |
| 4 | 差別化 | 他社と明確に差別化できるか？ |
| 5 | クロスセル | 他の商材と組み合わせて販売できるか？ |
| 6 | 社会的意義 | やる意義が社会的にあるか？ |
💡 新人向けアドバイス: ナレコムの歴史を見ると、テクノロジーの大きな波が来るたびに、先んじて新しい分野に挑戦している ことが分かります。これがまさに「開拓者であり続ける」の実践です。「次の波は何だろう？」という視点を常に持っておくと、仕事がもっと面白くなります。
コアバリュー（Core Values） とは、会社全体で共有する 最も大切な価値観 のことです。ナレコムには 3つのコアバリュー があり、これが日々の行動の基盤になります。
3つのコアバリューは 独立したものではなく、互いに強化し合う関係 にあります。
| 関係性 | 説明 |
|---|---|
| ① × ② | 一人ひとりが主力選手として力を伸ばすからこそ、お客様の期待を超えるサービスが提供できる |
| ② × ③ | チームの強い絆があるからこそ、一人ひとりが安心して挑戦でき、主力選手として成長できる |
| ③ × ① | チーム全体で力を発揮するからこそ、個人では達成できないレベルのサービスをお客様に届けられる |
| コアバリュー | 行動指針① | 行動指針② | 行動指針③ |
|---|---|---|---|
| ① サービス | 先進的な情報と技術で価値を提供 | カイゼンする | スピードをもって行動する |
| ② 主力選手 | オーナーシップをもつ | 全力でコミットする | 最後までやりきる |
| ③ 絆 | ポジティブでオープンな人間関係を築く | チームに活気と活力をもたらす | チームの成功に責任を持つ |
コアバリューは壁に飾るスローガンではありません。毎日の仕事の中で体現するもの です。「今の自分の行動は、コアバリューに沿っているか？」と問いかける習慣を持ちましょう。
お客様に価値を届けるために、最新の技術と情報を常に取り入れる ことが求められます。
常に高い水準を追求 し、チームがより品質の高い商品やサービス、プロセスを実現できるように改善し続けます。
ステークホルダー（関係者）の 期待や想定よりも早く 行動し、成果を出すことで価値を高めます。
「期待を超える」は、ナレコムのサービスの根幹にある考え方です。以下の図で、段階を理解しましょう。
| レベル | 関係性 | 説明 |
|---|---|---|
| 見える課題を解決 | 取引先 | お客様の言うとおりにやる。最低限のレベル |
| 探す課題を提案 | 信頼されるパートナー | お客様が気づいていない課題を先に見つけて提案する |
| 根本問題を理解 | 対等のパートナー | ビジネスを一緒に拡大する関係。目指すべき姿 |
ナレコムでは 失敗を活かす組織風土 を大切にしています。
| 考え方 | 説明 |
|---|---|
| チャレンジを促進する | 新しいことに挑戦する姿勢を評価する |
| 失敗を活かす | 失敗から学び、次に活かすことが重要 |
| 人を責めず、仕組みを疑う | ミスが起きたら「なぜその仕組みで防げなかったか」を考える |
| カイゼンし続ける | 一度の改善で終わりではなく、常に改善し続ける |
💡 新人向けアドバイス: 失敗を恐れて何もしないことが、ナレコムでは一番良くないことです。失敗しても「人を責めず、仕組みを疑いカイゼンする」のがナレコムの文化です。安心して挑戦してください。ただし、同じ失敗を繰り返さないように、必ず振り返りを行いましょう。
チームの課題を自らの課題ととらえ、強い情熱と責任感を持って取り組む ことです。
チームの目標・目的に対して、視野を広げ、「どうやったらできるか」という発想で考え、行動する ことです。
途中であきらめずに、決めたことは最後までやりきる ことです。
PDCA とは？ Plan（計画）→ Do（実行）→ Check（確認）→ Act（改善）のサイクルのこと。「やりきる」ことで初めて Check ができ、次の改善につなげられます。
オーナーシップは 他者がいて観測できるもの です。
自分の努力（インプット）を、チームやお客様に見える成果（アウトプット） につなげることが真のオーナーシップです。
ナレコムでは 学習 × 経験 の両方が多い状態を目指します。
| 従来の学び | ナレコムが目指す学び |
|---|---|
| 絶対解（正解は 1つ） | 最適解（状況に応じたベストを探す） |
| 知識の蓄積（貯める） | 知識の更新（常にアップデートする） |
| 計画的な学習（じっくり） | スピード学習（素早く必要な知識を獲得する） |
| 資格取得がゴール | ラーニング（学び続けることそのものが力） |
💡 新人向けアドバイス: IT 業界は技術の進化が非常に速いため、「一度学んだら終わり」ではありません。新しい技術やトレンドを常にキャッチアップし続けることが大切です。最初は分からないことだらけで当然なので、学ぶ姿勢 を持ち続けてください。
ナレコムが大切にしている考え方です。
成功の反対は失敗ではない。挑戦しないことだ。
チームの課題を自分ごとにする ために、特に大切なことがあります。
悪い情報こそ、まず共有してください。エスカレーション（上位への報告）が大事です。
問題を一人で抱え込むと、小さな問題が大きなトラブルに発展します。「まだ大丈夫」と思っているうちに手遅れになることがあります。困ったらすぐに報告・相談しましょう。
単純な仕事仲間を超えた関係 を作ることが求められます。
チームが ポジティブ になるように、周りの人びとを 元気づけ、火をつけ、活力を与える 存在になることです。
チームが成功するように 率先して行動 し、当事者意識 を持って課題に取り組むことです。
ナレコムでは、チームの目的と自分の目的を重ねること で「自分ごと」にすることを大切にしています。
チームの目標と自分の目標の 重なる部分 を見つけると、仕事が「やらされるもの」から「やりたいこと」に変わります。
ナレコムが目指すチームの土台は 心理的安全性 と 相互信頼 です。
| 概念 | 意味 |
|---|---|
| 心理的安全性 | 「過ちを認めたり、質問をしたり、新しいアイデアを出しても、馬鹿にされたり罰されたりしない」と信じられること |
| 相互信頼 | 「このメンバーなら、クオリティの高い仕事を時間内に仕上げてくれる」と信じられること |
この 好循環 を回すためには、まず自分から 自己開示 することが第一歩です。
強いチームには、一見矛盾するように見える考え方の 両立 が求められます。
| 一方 | もう一方 |
|---|---|
| 失敗への 許容 | 学習意欲への 厳しさ |
| 実験への 意欲 | 厳しい 規律 |
| 心理的安全性 | 残酷なほどの 率直さ |
| コラボレーション | 個人の 責任 |
| フラット な組織 | 強烈な リーダーシップ |
💡 新人向けアドバイス: 「心理的安全性がある」とは「何を言っても許される」という意味ではありません。建設的なフィードバック（相手の成長のための率直な意見）は遠慮なくするし、受け入れる。それが「残酷なほどの率直さ」の意味です。安心して発言できるからこそ、率直に意見をぶつけ合える ── この両立が理想です。
ナレコムで求められるリーダーシップは、役職に関係なく全員に求められる資質 です。
| リーダーシップの要素 | 説明 |
|---|---|
| 優先順位を常に明確にする | 何が今一番大事かを判断し、チームに共有する |
| 熱意・向上心・柔軟性がある | 自分自身が成長し続ける姿を見せる |
| ビジョンを示せる | 「こうなりたい」「こうすべきだ」を言語化できる |
| トラブルに対して平常心を保つ | 慌てず、冷静に判断する姿がチームの安心感になる |
自分が成長することを維持する ＝ リーダーシップを維持する
成長を止めた瞬間、リーダーシップは失われます。これは管理職だけでなく、新人を含む 全メンバー に当てはまる考え方です。
新人の皆さんは「自分にリーダーシップなんて早い」と思うかもしれません。しかし、ナレコムでのリーダーシップは「指示を出す」ことではなく「自ら成長し、周囲に良い影響を与える」ことです。学び続ける姿勢そのものが、立派なリーダーシップの第一歩です。
ナレコムのチームで求められる 4つの具体的な働き方 です。日々の業務で意識してください。
| アクション | 説明 |
|---|---|
| 成長目標で合意する（OKR） | チームの目標と自分の目標をすり合わせる |
| 「取組む姿勢」をハッキリさせる | 何に注力するかを明確に宣言する |
| 手順を示す | 「次に何をすればいいか」が分かる状態にする |
| ラフで先にアウトプット | 完璧を目指す前に、まず形にして見せる |
| 「結論から言う」と「即答」を徹底 | 報告・相談は結論ファースト |
OKR（Objectives and Key Results） とは？
Objectives（達成したい目標）と Key Results（その目標を達成したと判断できる具体的な指標）を設定する目標管理のフレームワークです。Google など多くの企業で採用されています。
| アクション | 説明 |
|---|---|
| 進捗報告でもまず「ありがとう」 | 感謝から始めることで、良い空気を作る |
| ミスには「背景・理由」を聞き出す | 責めるのではなく、なぜそうなったかを理解する |
| その人の「得意」を見つけ出す | 強みにフォーカスして活かす |
| 1on1 では聞き役 | 相手の話をじっくり聴く |
| 情報はオープンに共有 | 情報の囲い込みをしない |
| アクション | 説明 |
|---|---|
| 成長意欲は常に刺激し続ける | 「もっとできる」と思わせる環境を作る |
| スキル・価値観・思考特性にあった成長プラン | 一律ではなく、その人に合った成長の道筋 |
| 「失敗体験」を取り除き「成功体験」を作る | 小さな成功を積み重ねて自信をつける |
| 得意な分野では「高いハードル」に挑戦 | 強みをさらに伸ばす |
| 予定タスクはキャパシティの 4割 | 残り 6割は「やりきり」と「自己成長」に回す |
「予定タスクはキャパシティの 4割」 は重要な考え方です。予定通りのタスクだけで 100% 埋めてしまうと、突発的な対応や自己成長の時間が取れません。余白を持つことで、やりきりと成長の両方を実現 します。
| アクション | 説明 |
|---|---|
| 週1回、リーダーとしての自分を振り返る | たった 15 分でも OK。「今週は成長できたか？」 |
| 自分より優秀な人に会う時間を作る | 刺激を受ける場に赴く |
| 自分の価値観の変化・成長を周囲に話す | 「最近こう思うようになった」を共有する |
| 常識の枠から外れた発想をするクセをつける | 「もし制約がなかったらどうする？」と考えてみる |
暗記する必要はありません。 大切なのは、日々の仕事の中で「これってコアバリューに沿っているかな？」と立ち返る習慣を持つことです。迷ったときにこのハンドブックを開いてみてください。
優先順位はありません。 3つのコアバリューは互いに支え合う関係にあり、どれか1つだけを重視しても成り立ちません。状況に応じて、3つをバランスよく意識してください。
日々の業務でできる「イノベーション」はたくさんあります。例えば、手作業だった業務を自動化する提案、お客様の気づいていない課題を先回りして解決する、新しいクラウドサービスを活用した提案 ── こうした小さな「今までと違うやり方」の積み重ね が、大きなイノベーションにつながります。
はい、大丈夫です。 ナレコムでは「人を責めず、仕組みを疑いカイゼンする」が文化です。ただし、同じ失敗を繰り返さないこと と 失敗したら隠さずに共有すること が条件です。失敗から学ぶ姿勢こそが評価されます。
もちろん持てます。 オーナーシップとは「これは自分の責任だ」と思える範囲を広げていくことです。最初は小さなタスクで構いません。「頼まれた仕事 + α」を意識すること、チームの困りごとに「自分にできることはないか」と考えること ── これが新人にとってのオーナーシップの第一歩です。
いいえ、逆です。 残りの 6割は「やりきり」（突発対応・品質を上げるための追加作業）と「自己成長」（学習・情報収集・スキルアップ）に使います。常に 100% でタスクを詰め込むと、品質が下がり、成長も止まります。戦略的に余白を作る ことが重要です。
以下のようなチームは心理的安全性が高いと言えます。
| チェック項目 | 解説 |
|---|---|
| 質問しやすい | 「こんなこと聞いていいのかな」と感じない |
| 失敗を報告しやすい | 報告しても責められない、一緒に解決策を考えてくれる |
| アイデアを出しやすい | 突飛なアイデアでも「面白いね」と受け止めてもらえる |
| 困ったときに助けを求めやすい | 「助けて」と言える雰囲気がある |
もしこうした雰囲気が足りないと感じたら、まず自分から 質問したり、失敗を共有したり、アイデアを出したりしてみてください。自分が動くことで、チームの空気は変わります。
はい、意識してください。 ナレコムは複数の事業を持つ会社です。自分の部署だけでなく、他の部署の目標や課題を知ることで、会社全体の成長に貢献 できます。他部署の人とランチに行ったり、全社ミーティングでの情報をキャッチアップするだけでも十分です。
| 😟 困ったこと | 🔍 原因 | ✅ 対処法 |
|---|---|---|
| コアバリューと自分の行動が結びつかない | 抽象的な概念のままになっている | 行動指針を「今日の自分の仕事」に当てはめてみる。例：「今日はスピードをもって行動する」を意識して、依頼への返信を 1 時間以内にする |
| チームに馴染めず発言しにくい | 心理的安全性がまだ構築できていない | まず 自己開示 から。好きなこと、得意なこと、前職でやっていたことを雑談で話してみる |
| 「オーナーシップを持て」と言われたが、何をすればいいか分からない | 自分の担当範囲だけに閉じている | 週に1つ、自分の担当外の課題に「自分だったらどうするか」を考えてみる。考えたことを上司に話すだけでも OK |
| 失敗が怖くて挑戦できない | 失敗＝悪いことという思い込み | ナレコムでは「挑戦しないこと＝マイナス」。まずは 小さな挑戦 から始める（勉強会で発表する、新しいツールを試してみるなど） |
| 「カイゼン」って言われても改善点が見つからない | 日常に慣れすぎて「当たり前」になっている | 「もし自分が新人だったら、この手順は分かりやすいか？」と考えてみる。違和感があれば、それが改善の種 |
| 学習する時間がない | 予定タスクでキャパシティの 100% を使っている | 上司に相談して「キャパシティ 4割」の考え方を実践する。まずは週 2 時間の学習時間を確保することから始める |
| 他の部署が何をやっているか分からない | 情報が届いていない／取りに行っていない | 全社ミーティングの議事録を読む、他部署の人とランチに行く、社内チャットの他部署チャンネルを覗いてみる |
入社おめでとうございます。ナレコムへようこそ！
Culture Deck の内容は、最初は抽象的に感じるかもしれません。でも、仕事をしていくうちに「ああ、これが"期待を超える"ということか」「これが"オーナーシップ"か」と実感する瞬間が必ず来ます。
私が入社したころ、一番印象に残ったのは 「人を責めず、仕組みを疑う」 という考え方でした。初めてのミスで落ち込んでいたとき、先輩から「大事なのは、なぜその仕組みでミスが防げなかったかを考えることだよ」と言われて、すごく救われました。
ナレコムは 「挑戦する人を応援する会社」 です。IT 未経験でも、最新のテクノロジーに触れ、お客様の課題を解決し、自分自身も成長できる環境があります。
最初から全部できる人はいません。大切なのは 学び続ける姿勢 と 仲間と一緒に成長しようとする気持ち です。
コアバリューを胸に、一緒にナレコムの「開拓者」として歩んでいきましょう！
本ハンドブックについて
本ハンドブックはナレコム Culture Deck Ver.1 (2023/7) をもとに作成しています。
Culture Deck は「カイゼン」の対象であり、状況の変化にあわせて更新されます。最新版は社内ポータルをご確認ください。